最近，圈内有人转新世相“HR太难了”的吐槽长图，有人有共鸣，有人会感到不适，小编不喜欢那个长图，原因有两个：
一是强化HR刻板印象。
那个长图里说——“HR每天只有两件事——被鸽和背锅，日常四大难题——又被鸽了/人走了/需求又变了/候选人在哪里？”
HR难道只有招人一个模块的工作吗？员工成长、人才发展、干部培养、企业文化、组织能力提升……等等，这都不值得一提吗？
不断的去说HR与候选人的“被鸽”，强调HR要被业务部门的“甩锅”，本意是吐槽，实际上，反而是强化HR群体的“不专业”的刻板印象，矮化了HR的工作价值。
二是缺少正确的导向。
那个长图，开篇用三个关键词来形容HR的工作——“聊聊天就把钱挣了（各种面试）、工作轻松权力还大（不加班，掌握员工的生杀大权）、约约咖啡喝喝酒，各路大佬跟你走”。
这些贴给HR的关键词，不仅是刻板印象，更是一种不良的价值导向，有点像一些偶像职场剧里面的设定，不仅不真实，还让人感觉狗血。
HR的工作并不只有面对面沟通，约咖啡和喝酒是HR中极少的一种工作方式；而且，所有的工作方式都只是表像、手段，在职场，更强调的是工作结果——有么有完成共同的目标。
“HR不加班”，这就很不真实；“员工的生杀大权”基本都不掌握在HR手里，掌握在员工所在业务部门。
接着这个话题，我们来谈谈如何理解HR的工作，澄清一下HR的价值导向。
一、HR的工作都有哪些？
除了招聘，HR还有哪些工作内容？但凡对HR职业略有了解的，都听说过“HR六大模块”。
1、HR六大模块
小编画过一个图，把HR模块的工作内容简略做了细分。
以招聘模块为例，除了“对外招人”的工作（定需求、发广告、约面试、做背调、发offer），这个模块，有的公司还有“内部人才配置”的职能，比如大的公司，员工想换部门，部门也会优先考虑内部员工，像腾讯有一个“活水计划”，本质上，这都属于招聘的工作。
其他的模块就不一一拆解了，不同的公司，HR模块有不同的实践方式，比如培训模块，有的公司就发展为企业大学、能力中心，员工关系模块，有的公司就进化为共享服务中心。
的确，招聘是HR一个非常重要的职能，但也只是之一。
2、HR新兴模块
随着时代发展、企业进化，传统的HR模块不够用了，现在HR领域已经长出来一些新的模块。
目前需求最旺盛的就是——人才发展、干部管理、组织发展。比如小米、华为等公司纷纷成立干部部、组织部，优先并重点去解决公司头部人才、人才梯队的问题。
这些新部门，其实并不属于“HR模块”，但属于企业的真实需求，这些需求是嫁接在企业人力资源管理基础之上的。
3、HR最新的领域
前几天，我们写过一篇文章“大厂的HR工作新领域有那些？HR的新地图可进一步扩展：
（1）多元化管理——让员工更有尊严
这属于员工关系模块、员工关怀工作的升级版。
比如前段时间腾讯推出的员工退休计划，联想近年进行的全球包容性培训（反骚扰等内容）；华为以满足不同国度、不同宗教信仰的员工的需求，在园区设立祈祷室等工作。
（2）数字化转型——为组织赋能
数字化转型，可勉强归类的人力资源规划模块、组织变革的升级版。
对HR来说，数字化转型不是上一个新的系统，而是伴随企业数字化转型战略，要落地为敏捷的组织架构、人才的数字化能力提升、组织要具有数字化
（3）可持续性管理——为业务发展护航
我们以华为BCM（业务可持续性管理体系）为例，谈到人力资源体系，也要考虑“可持续管理计划BCP”。
这个“可持续”是对内的，当公司面临疫情、战争、地震、台风等突然事件，HR要有对应的工作。
目前大厂陆续成立的新部门ESG（可持续发展部），主要是对外的，比如百度去年成立的ESG、腾讯今年4月份成立的“可持续社会价值事业部”，这个部门主要职能是社会责任、慈善与公益，跟HR只有很少工作交集，但更侧重雇主品牌，员工多元化等价值主张等。
二、HR 的工作价值是什么？
我们从两个角度简单谈谈HR的核心价值。
1、从历史发展的角度谈
从全球人力资源的五个历史发展阶段看：
（1）工业革命的人力资源——提高生产
十八世纪六十年代开始的工业革命——意味着以大规模工厂化生产取代个体工场手工生产，管理职能逐步从生产线独立出来，人力资源职能也渐渐成为一个细分工种。
英国的学者认为，人力资源历史始于十九世纪末期，当时作用非常简单，一员工考勤和发放福利；二从道德上，保护妇女和童工，目的也是帮助提高生产。
从十八世界工业革命直到二十世纪初科学管理革命，可以说，这个阶段的人力资源职能核心作用都是——提高生产。
当然，这个基调一直持续到今天的欠发达地区的经济体企业。
（2）两次世界大战的人力资源——与工会斗智斗勇
一战后，工人运动风起云涌，工会是许多大公司生产线管理的一部分，如果工厂想要实现高效率生产，企业必须与工会达成协议，西方公司的人力资源部门，从此开始与工会斗智斗勇。
这个阶段的人力资源，更多的被大家理解为人事管理、劳动力管理，主要作用是处理劳资关系、员工福利。
二战期间，战争引发的招聘热潮催生了对招聘和选拔专家的需求，公司还得实施新的工作评估程序，并使其薪酬程序系统化和正规化，这都给人事职能发展提供机会。
在二十世纪二十年代，许多大型企业仍然没有任何有组织的人力资源管理职能，到二十世纪五十年代中期，几乎每个大中型公司都有人力资源管理职能。
据调查，美国大学的当时人力资源相关课程的四门核心课程是：劳动经济学、集体谈判、人事管理（劳资关系）、劳动法，核心课程是劳资关系。
（3）冷战时期的人力资源——工作转向人
二十世纪五十年代，以通用汽车、IBM等大型企业的崛起为标志，中层人员、白领技术人员不断壮大，随着公司规模的不断扩大，需要更加系统化、集中化的人事实践。
这个时期，学者将工业心理学、人际关系理论开始应用到人力资源领域，梅奥发现影响员工工作效率的最重要因素不是员工获得的物质，而是工作中的人际关系。巴纳德强调——员工不应是组织的“工具人”，组织应该为满足员工的需求而做出努力。
在“人际关系运动”影响下，随着工会运动50年代末开始下降，集体谈判变得常规化，人力资源管理职能的重点从从工作转向人。
但是，人力资源越来越少的接触战略性的商业和就业政策，过于专注于各种人事活动的战术管理。久而久之，人事职能被视为管理层级中的最低层级，成为低级管理人员和职员的工作场所。
后来管理大师德鲁克，当时就将“人力资源职能”描述为“一部分是办公室职员的工作，一部分是家务工作，一部分是社会工的工作，还有一部分是‘工作人员的工作’，以领导或解决工会的麻烦。”
（4）全球化时代的人力资源——合规性与危机感
随着全球化和企业相互竞争，企业时而缩小规模、时而扩张甚至关闭，人力资源与工会成员谈判在所有工作中的重要度在下降。反而是企业内部冲突呈现多元化、个性化。
人力资源开始诞生并发展新的职能，比如让员工接受新的工作方式、换岗培训等，并尝试引入新的绩效管理技术，以提高工作效率。
70年代，随着政府就工作场所条件和就业实践立法越趋严格，比如欧洲经济共同体，加快出台了有关招聘，裁员，薪酬和保护的法律规定，人力资源要合规性。
80年代，开始出现了外包行业，企业很多非核心的职能开始外包，人力资源第一轮危机感扑面而来，因为人力资源被不少人视为财务开销（成本中心、非核心部门）。
90年代，人力资源部门感受到不同程度的威胁，因为人力资源自己所要求的技能与企业管理需求差距明显拉大。例如，英国航空公司当时开始将其大部分管理活动转移到生产线管理部门。
这个时候，尤里奇等学者站出来，说人力资源部门可以寻求发挥更积极主动的作用，更接近商业决策以发挥战略性和长期影响力。
处于变革先锋地位的公司，开始利用新兴的组织模式，寻求效率和改善客户服务，以推出新形式的人力资源组织结构（三支柱模式），进入HRBP新时代。
（5）互联网时代的人力资源——更多元化
从进入新世纪，得以互联网技术加持，企业出现很多新商业模式，管理革命也是一波一波的。
在传统的生产型公司，人力资源的工作职能早就从员工福利扩展到招聘，劳动关系，培训和人员发展，并尽可能在生产效率最大化与员工满意度中寻求平衡。
在高速发展的科技型公司，市场竞争加速，业务挑战越大，变革动力越强，人力资源不断的尝试做组织变革和角色变革。
这个阶段的HR要兼顾的领域越来愈多——“满足员工诉求、满足业务与组织变革、还要与社会发展同步”，三位一体。
总之，HR在漫漫的历史长河中，不同阶段担负不同的作用、使命。
2、从HR的角色变化谈
尤里奇在1996的时候，提醒我们说——不要沉迷HR模块的分工、HR具体做什么，强调HR要有业务导向、结果导向，提出HR要有新的四个角色，后来这个进化为HRBP。
我们写过“HRBP在业务低谷的三个角色”文章，提出核心观点：
（1）HR要成为“黑夜中”的守望者
HR要守护什么？
一是业务的健康，比如业务出现下滑，HR要主动下一线，全力以赴展开“南泥湾大生产”；二是组织的健康，要成为组织价值观传承者和捍卫者，适时开展“整风运动、阳光职场行动”。
（2）HR要成为“会放火”赋能者
HR如何成为赋能者？
当组织面临变革，HR并不是像“飞蛾”到处扑火，要有能力在“病灶”去“放一把火”；同时也要成为“点亮者”，在业务寒潮，士气低谷，像一把火炬，照亮大家，给人希望和力量。
（3）HR要成为“有温度”的小棉袄
HR如何成为小棉袄？
一是做员工知心人，负责员工成长，倾听心声，帮助员工调整状态重新出发；二做团队的温度计，能观察、会诊断团队氛围，感知业务需要，及时干预，打造团队的凝聚力和战斗力。
综合一下，HR的价值，不应局限在HR工作本身的，可以落脚到：
1、员工成长（以人为本）——让员工享有尊严的工作。
2、组织发展（以业务为根）——打造美好组织，赋能业务发展。
3、社会可持续（以人民为中心）——为社会创造价值，管理向善。
